Expressões como a do título e outras como “Quando eu for chefe, a vida será melhor”, “Ele é um profissional de sucesso, diretor na empresa XPTO” é comum de se ouvir, especialmente, na cultura brasileira, onde assumir posições de liderança corresponde a ter êxito e que posições sem escopo de gestão têm menos importância.
Não faz muito tempo, existia apenas um único percurso possível de carreira em uma empresa: a linear. Nessa estrutura, o profissional tem três possibilidades de movimentação na empresa: crescimento vertical, estagnação ou demissão. Com a evolução dos estudos relacionados a competências organizacionais e perfis profissionais, tornou-se claro que as pessoas não são iguais (Drucker, 1999).
Dessa forma, casos em que “promoveu-se um grande profissional e ganhou-se um péssimo líder” surgem frequentemente nas conversas corporativas. Isso significaria simplesmente incompetência do indivíduo? Ser ou não competente está longe de ser uma questão binária, mas sim subjetiva, pois comprovar competência para determinada atividade não garante que se tenha o necessário para todas as demais. Situações como essa mostram que a carreira linear apresenta limitações para o crescimento de pessoas com perfis muito técnicos (Noe, 2002). Como as pessoas diferem entre si, um percurso único de carreira não atende a todos os perfis. Reconhecido isso, a energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho (Drucker, 1999).
Da necessidade de utilizar o melhor de cada um surgiu o conceito de “Carreira em Y” (Figura 1), um sistema de promoção cujas ramificações representam evoluções hierárquicas paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico especialista. Cada caminho tem uma série de degraus e respectivos raios de atuação, sempre mais exigente e melhor remunerado que o anterior (Goldner & Ritti, 1967). Por seu formato duplo, a carreira em Y se apresenta como um plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada senioridade, mobilidade ascendente aos profissionais sem requerer que eles sejam obrigatoriamente alocados em posições de supervisão ou gerência para crescer hierarquicamente (Cesare & Thornton, 1993; Noe, 2002). Trata-se de uma forma de promover aqueles com formação e/ou habilidade técnica específica, mas sem interesse ou perfil para perseguir um eixo de gestão (Society of Human Resources Management, 2010).
Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um modelo de carreira em Y, “equidade” é a palavra de ordem. Isso significa oportunidades equivalentes de remuneração, benefícios, status (Feuer, 1986), tomada de decisão (Buckles et al., 1984) e desenvolvimento (MichaelRoth, 1982) para ambos os caminhos.
Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas as trilhas de carreira recebem o mesmo prestígio (Feuer, 1986). Do contrário, qualquer tipo de favoritismo elimina o senso de equidade e faz cair em descrédito a carreira em Y (Zanfardino, 2008)
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